随着社会的发展人力资源得到企业越来越多的关注和重视，对于绩效管理更是如此，因此今天慕名采访圈内小有名气的绩效专家红梅女士，以下内容经过红梅的同意，公开采访全部内容。
记：您如何看待企业在做绩效管理时所面临的问题?
李红梅：绩效管理是很多企业又爱又恨的一种管理手段，爱是可以淘汰不适合的员工，恨是有些企业做完绩效没有什么效果从而形成鸡肋，在推行绩效的过程中会遇到很多的问题，其实最大的障碍包括三个方面：认知问题、管理问题、技法问题等。
认知问题就是对绩效管理的认知和了解，比如你所了解的绩效管理是什么，绩效管理可以给企业带来什么样的好处?
对于管理问题来说，比如说组织架构不清晰，员工不了解目标，不知道自己的工作向谁汇报等。
技法问题就是对绩效管理的相关体系，相关理论，相关技能的熟悉程度和运用。
记：如果要解决这三方面的问题，企业应该如何推行绩效管理?
李红梅：要解决这三方面的问题有很多方法，最基本的方法就是建立一个比较科学的绩效管理体系是解决这些问题非常有效的手段，经过多年的绩效管理成功经验以及所学总结出公司战略、制定目标、绩效计划、过程辅导、绩效考评、面谈反馈、改进计划、结果应用等八步法，根据这八步法可以成功推行绩效管理，接下来将针对这八步法做详细的解读。
记：开展绩效管理最基础的前提是什么?
李红梅：首先是要对公司的战略进行澄清。明茨伯格从10个学派的理论中概括了战略的五种定义，也就是战略5P：
1) 战略就是计划：对公司来讲是指引方向的一个方法，是通向未来的前进道路，是预期的战略，比如公司的战略规划;
2) 战略就是一种模式：长期行动的一致性;
3) 战略就是定位：目的是寻求外部市场，定位市场;
4) 战略就是观念：是一个组织做事的基本方式，也是人们常说的企业理念;
5) 战略就是策略：击败反对或竞争者而采用的特定方法或计某;
通过明茨伯格对战略的定义，公司战略的目的就是引导公司的全体员工都往这个方向努力，在推行绩效之前首先要明确公司的战略，这个战略可以指引公司不会偏离原有的航道，也不会出现南辕北辙的现象而做出无用功，因此在推行绩效管理之前先让所有员工清楚公司的战略是什么，也就是我们为什么而努力，并且要达到什么样的结果。
记：战略澄清以后，要进行目标的制定，那在制定目标时所要遵循的原则、程序、目标分解的方法是什么?
李红梅：战略理清楚之后就是把战略变成目标，为什么要这样做?战略是一个抽象的观念，是没有办法直接转化为行动目标的，因此需要把战略转化成可以执行可以落地的目标。在目标制定时需要了解几方面的相关内容：
1、目标设定原则
目标不是随随便便进行分解的，它也有自己的相关原则：
1) 首先是战略相关性原则，我们知道公司制定战略是为了落地和公司的发展，所以在设定绩效考核的目标一定是和战略相关的，如果和战略不相关考核也就偏离了考核的初衷了;
2) 第二个是财务相联结原则，企业是盈利性组织，而财务指标是最能体现企业这一年中增长了多少，财务指标没有增长，那这一年白忙活了。
3) 第三个是关键性原则，在设定绩效考核指标时不能面面俱到全面考核，那样员工在工作时没有重点，也不能实现公司的战略，因此在设定目标时一定要选择最关键的几个指标进行，一般3-5个指标为佳。
4) 第四个是SMART原则，S：目标必须是具体的;M：目标必须是可以衡量的;A：目标必须是可以达到的;R：要与其他目标具有一定的相关性;T：必须具有明确的截止期限。
之前我操作过的F公司销售的考核指标设定时设定了4个考核指标，一个是销售额;一个是回款额;一个是客户拜访数;一个是交流会的场次。这4个指标是符合上述所讲的原则的。
2、设定程序
在提取员工级的考核指标时，需要对员工所在岗位进行分析，了解他们的工作职责的相关内容，工作流程、汇报对象，所在岗位的学习要求、素质要求、晋升通道等。
之前在操作H公司的绩效考核时，对全员进行了工作分析，采用的是访谈法，首先对所在岗位的员工进行访谈，了解相关内容，再由人力资源部门套入岗位说明书的模板，然后让员工进行确认，直接领导确认签字。
然后组织员工、直接领导、人力资源部三方会议，当场对岗位说明书上面的内容逐一进行调整及确认，确认完以后当场签字，这就证明这一份岗位说明书是被员工、直接领导及人力资源部门三方公开确认及宣导过的。
岗位说明书不是一成不变的，它需要动态性的维护，当岗位发生变化时岗位说明书也需要及时调整。
3、目标分解
公司长期战略目标——公司年度经营目标——部门目标——员工个人发展计划——员工绩效目标
1、 把公司战略分解成公司级的目标，通过平衡记分卡来分解。
平衡记分卡有四个层面：把公司的战略分解成为：财务层面的目标和衡量指标、客户层面的目标和衡量指标、内部运营层面的目标和衡量指标、学习与成长层面的目标和衡量指标
1) 财务层面：我们在股东眼里的表现是什么?可以给公司带来哪些财务上的增长?
2) 客户层面：我们在客户眼里的表现是怎样的?客户是否满意?
3) 内部运营层面：什么是关键成功因素，什么业务流程是最优的?
4) 学习与成长层面：我们能保持创新，变化和不断提高吗?如果不通过创新或是提高，现有的技能是否可以支撑其它三个层面的增长?
2、把公司级的目标分解到部门级的目标，通过部门与团队的职责进行分解，比如说某公司2020年的销售额是2000万，4个销售部门，那么每个部门是500万的销售目标。销售部门的职责还有回款率，再根据公司2020年的回款总额分解到各个销售部门。
3、第三个个层次就是员工级目标了，员工级目标可以采用多快好省的方法进行分解，多是数量;快是效率;好是质量;省是成本，这四个方面可以对员工的指标进行提取。
主管和员工事先沟通(包括部门的目标及衡量标准、有关背景)——员工草拟(包括收集其他信息、草拟业绩目标、发展目标、理解行为目标、<主管>理解管理目标)——正式讨论(包括讨论业绩、发展目标、确认对行为目标的理解、<主管>确认对管理目标的理解)——修订存档(包括员工修订目标、双方签字存档、主管提交人力资源部)
目标分解是自上而下分解的过程，而达成是自下而上的一个过程，先达成员工的目标，再达成部门的目标，最后是公司的目标达成。
这里举个例子，F公司是销售性公司，实行的是月度考核，公司2019年度目标销售流水达到7000万，回款达到3000万。分解到部门，F公司有4个销售部门，根据所在地区和销售能力来分解，A部门分得年度销售目标是2000万，回款1000万，B部门分得年度销售目标是2000万，回款1000万，C部门分得年度销售目标是1500万，回款是500万;D部门分得年度销售目标是1500万，回款500万;
销售人员为了达到这些目标必须要有相关工作的支持，比如客户拜访，组织展会以及能力提升的相关学习。那么给销售人员设定的目标有几个，销售额、回款额、客户拜访个数;展会的场次，培训参与次数等5个指标。
记：目标设定完以后，要进行绩效管理推进工作，那绩效管理的PDCA的循环流程是怎样的呢?
李红梅：绩效管理循环：P：绩效规划(制定工作计划);D：绩效执行(计划跟进与调整、过程辅导与激励);C：绩效考评(绩效评定，包括自己评定和上级评定，绩效反馈，包括绩效面谈和隔级反馈)A：绩效应用(薪酬激励、学习与发展)
一、 绩效规划
一个意义是核心;二个前提是参与和承诺;三个步骤是准备、沟通、确认
绩效规划包括指标的考核权重、衡量标准、考核周期、考核权限、流程设计、沟通流程以及绩效考核委员会的组织及职责权限等。
在规划阶段要对全员进行绩效考核的宣导工作，要让全体员工了解公司为什么要做绩效，以及在绩效管理的相关概念，目标，流程以及过程中的辅导需要注意的事项。需要员工参与整个沟通过程，最后由员工确认，并签订绩效协议。
之前F公司推行绩效管理时，首先是经理级以上的人员进行了相关培训，在培训会上总经理首先阐述公司做绩效的目的和重要性，然后由人力资源部门进行相关内容的解读，培训完以后让各部门的经理对绩效有一个大概的了解。
然后是全员进行培训，首先还是总经理进行阐释，然后人力资源部门针对绩效管理的整个流程，相关职责，指标提取等做了详细的解读，同时告诉全体员工，在绩效考核过程中他们有什么权利和相关的职责，在考核过程中遇到的问题需要如何解决等。
二、 过程辅导
绩效过程辅导包括绩效沟通和绩效收集
绩效沟通包括：为什么要沟通;如何进行沟通;具备的技能;
绩效收集包括：为什么要收集;如何进行收集;
过程辅导的目的：在考核过程中员工遇到问题时可以及时寻求帮助，而直接领导也可以通过过程辅导了解员工的能力以及工作进展情况，解决员工过程中遇到的问题和资源支持。
在辅导的过程中，需要辅导的内容包括阶段工作目标完成情况;工作中的优秀表现;需要改进的方面;协助下属改进工作的计划;绩效目标在执行过程中及时效正和确认。
当然了任何工作和事情都是需要技巧的，对于辅导也是一样，首先是辅导的时机，作为领导在辅导的过程中要注意时机，比如正好员工遇到困难了，领导过去进行指导，这样的时机就很好。然后需要注意辅导的场所，比如说走动的过程中的沟或是会议室进行沟通等。再就是要有效地倾听，我们不能只听字面意思，一定要注意倾听员工所说事件背后的情况。
比如我在针对下属的绩效考核过程中的辅导是这样做的，以月为考核周期，每周都会开周总结会议，对下属的工作进行及时的了解和指标，同时对于偏离考核的员工要及时提醒注意和调整，除了周总结会议外，还有不定时的沟通，遇到问题时的沟通等。
三、 绩效考评
绩效考评是考核周期结束后，直接领导对员工这一考核周期的具体表现进行评分的流程，首先是员工自己评分，评分的依据和相关的数据都要有，然后是直接领导进行评分，评分完以后由绩效考核专员进行统计汇总，然后由人力资源部门负责人确认考核情况。过去的操作过程中，基本采用的都是简单排序法。
四、 面谈反馈
绩效管理的过程中最重要的是面谈反馈这一流程，因为这是对整个绩效考核过程中的总结和复盘，主要包括以下几个方面：
1、反馈面谈的目的是为了把考核的结果反馈给员工，同时告诉员工那些地方需要改进，也为下一个考核周期做好准备，同时向员工传递企业的期望，沟通到位减少工作冲突，增强企业的凝聚力。
2、在反馈过程中要遵循相关的原则，一个是具体的原则，在反馈沟通过程中，我针对具体的事情进行面谈，要具体问题具体分析，不要在沟通的过程中去找之前考核周期的相关问题拿出来说。在反馈面谈的过程中要双向沟通的原则，不能只是领导去说，去评批员工的问题，也要让员工进行诉说，在考核过程中遇到的问题，需要领导支持的方面，在下一个考核周期时需要准备的内容等。
3、在反馈面谈时，需要双方都要做好准备，包括面谈的内容，参加的人员，面谈的时间与场地等都需要提前准备，不能让员工在没有准备的情况下就叫过去进行面谈，这样效果不好。
4、在反馈面谈的过程中需要有一定的技巧，针对不同的员工要有不同的面谈策略，还有就是三明治法则，要先表扬员工表现好的一面，然后批评不好的一面然后再进行表扬，或是采用BEST原则，B：描述第一步先干什么事情;E：表述干这件事的后果是什么;S：问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进;T：以肯定和支持结果，员工说如何改进，管理者要以肯定和支持收场并鼓励。
而我在之前工作过程中采用最多的就是三明治法则，在面谈反馈时，由员工，部门经理，人力资源部三方进行面谈反馈，首先由员工进行汇报总结这一考核周期内的考核情况，遇到的问题，需要改进的问题等。然后由部门经理进行反馈，先是肯定员工的方面，然后再反馈做的不到位的地方以及需要改进的地方，最后由表扬和肯定收场。而人力资源部作为第三方出场，一是倾听员工的总结提出相关意见或建议，二是倾听部门经理在反馈面谈过程中出现的问题或是需要注意的点，在面谈反馈结束以后反馈给部门经理，在反馈面谈中不但员工是呈螺旋式提升，而部门经理也需要不断提升的。
五、 改进计划
首先员工和部门经理要对结束的考核周期进行复盘，找到目标与实际绩效结果的差距，分析出现这些差距的原因，然后针对这些原则以及下一考核周期的计划和员工一起制定绩效改进计划，争取这些原因在下一个考核周期内不会再出现。
在绩效改进过程中也要遵循一定的原则，员工和部门领导之间的平等性，在改进时员工一定要积极主动，同时也要符合SMART原则，制定的改进计划也要符合发展性的原则，也就是说改进计划不能只停留在这一考核周期内，也要为下一个考核周期考虑。
绩效改进计划的内容包括改进项目，标准，方式，期限等都可以在改进的计划中提出。目的是达成目标和员工的成长。
六、 结果应用
在很多人的眼中绩效的结果只是用来涨薪，降薪，辞退员工的，其实不是，绩效结果可以应用到多个方面：
1、 晋升：比如说公司有一个空缺的管理岗，想给现在员工一个晋升的机会，那么通过过去一年内的考核结果进行对比，可以找到优秀的那个人选，对其进行相关培训和面试后，如果符合空缺岗位的要求可以给予晋升;
2、 调岗：如果一个员工通过多期的考核一直达不到所在岗位的要求，那么可以和其进行沟通调岗到其它岗位。再或者通过考核和沟通由A部门经理调岗到B部门任经理的平调现象。
3、 加薪：通过绩效考核的结果给予员工加薪的例子有很多，比如我之前在操作D公司的绩效考核时，针对商务部门的考核，一个季度考核合格者薪资上涨一个档，一个季度考核不合格者工资下降一档。
4、 培训：对于培训有两个方面，一个是通过培训越来越优秀，一个是通过培训满足当前岗位的需求，不管是哪一种应用，都需要考核结果的数据支持。
5、 淘汰：这个不用多说，比如说试用期员工考核不合格而被淘汰，比如说通过三次的考核，然后通过培训仍然考核不合适的人员被淘汰等。
总结一下，绩效管理成功推行的八步法包括：公司战略、制定目标、绩效规划、过程辅导、绩效考核、面谈反馈、改进计划;结果应用八步，这里需要提醒的时，绩效管理流程梳理出来以后，需要进行试运行，把绩效管理的所有流程都运营一到二遍，在试运行的过程中，对于不合适的流程，职责和相关制度进行调整，最后形成合理、合适的绩效体系。绩效的推行是一个PDCA循环的过程，不断的改进，实施，再改进，呈螺旋式上升的一个过程。
整个绩效管理的过程中沟通贯穿其中，每一步都缺少不了沟通，而每一步的沟通目的又不相同，可以说沟通是绩效管理的灵魂。
结束语：
绩效管理得到企业的重视是好事情，因为企业越来越重视人才的发展，虽然绩效管理八步法有效，但是也不能生搬硬套的应用到自己的企业中，一定要根据自己企业的环境，战略以及企业文化等相关因素进行调整，根据企业的实际情况调整出适合于自己企业的一套绩效管理体系，才是最有效的绩效管理体系
